在當下疫情等不確定的影響等大環(huán)境下，每一個可能的增長機會建材企業(yè)都不想放過。從IP聯(lián)名到周邊產(chǎn)品拓展，再到品類融合打造新爆品，難度小、成本低、還變化多，各大建材企業(yè)奇招頻出。
跨界可能出圈，帶來一波聲量的增加，延伸到消費端，能幫助產(chǎn)品延伸到新的消費場景，給消費者帶去更具新鮮感的體驗。但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們發(fā)現(xiàn)，建材頻繁跨界的背后，是深重的增長焦慮。
建材跨界本身是為了尋找新增長路徑
在建材這條容量巨大、受眾面廣的賽道上，跨界與融合從來都沒有停止過，比如這幾年愈發(fā)火爆的整裝、全屋定制行業(yè)就是典型代表，本質(zhì)上則是不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)業(yè)鏈的連結(jié)與融合。
同時組跨界cp、IP聯(lián)名等合作也成為了建材企業(yè)常采用的營銷打法。沒有競爭關(guān)系的品牌混搭卻能碰撞出出乎意料的傳播效果，比如我們關(guān)注到東鵬與ELLE&ELLE DECO的跨界聯(lián)動，一方面?zhèn)鬟_了設計無界的文化價值，另一方面也傳播了東鵬從制造向創(chuàng)造跨越的品牌形象升級；我樂也曾與「遇見拉斐爾」藝術(shù)展聯(lián)名，打造高端圈層家居文化，同時進一步向大眾傳達自己的“原創(chuàng)態(tài)度”；掌上明珠與與藝術(shù)家王雪瞳合作推出《覺色 生活》插畫作品，并將插畫運用到家裝空間，用藝術(shù)與個性鮮明的Z世代對話。
整個市場環(huán)境呈現(xiàn)年輕化的態(tài)勢，品牌立足長遠必須突破大眾消費者的刻板認知，聯(lián)名產(chǎn)品儼然是一條實現(xiàn)破圈的高效途徑。
多個品牌的跨界組合就像合作完成了一道創(chuàng)新的菜式，裝好盤送到消費者面前，幫顧客換換胃口，但現(xiàn)實是：有時候消費者可能并不買賬，新菜式可能面臨“短命”的窘境。
即便這樣，建材企業(yè)仍舊對強強合作、跨界融合策略樂此不疲，到底為什么？
先尚且不論聯(lián)名產(chǎn)品的市場銷量如何，就單從各大品牌跨界聯(lián)名策略的口碑熱度來看，每一次的跨界聯(lián)名總能引發(fā)一定的話題關(guān)注度，品牌聲量的增加顯而易見。對此，我們關(guān)注到今年上半年有不少大家居企業(yè)的都有類似跨界聯(lián)名、跨界合作的營銷動作，比如富森美在今年315的營銷部署中，推出了“富森美+焦糖盒子+野奢”跨界市集，聯(lián)動野奢品牌、房車品牌跨界展開，引發(fā)巨大聲量。
事實上，建材跨界最直接的目的依舊是品牌營銷。尤其是一些相對成熟的建材企業(yè)，其帶給消費者的品牌印象已經(jīng)過于深刻，導致大眾消費對其形成固有認知，原有產(chǎn)品再如何宣傳都很難形成新的記憶點。特別是年輕一代成為主流的消費群體的當下，企業(yè)要打破消費者的刻板認知，顛覆舊形象，產(chǎn)品作為直接載體，要時尚有創(chuàng)意，同時傳播方式要獵奇，抓住消費者的眼球，實現(xiàn)產(chǎn)品+品牌雙位出圈。
而再往下深究，跨界的意義就遠不止于此了。當下，受經(jīng)濟環(huán)境下行和疫情反復等因素影響，建材業(yè)的經(jīng)營壓力成倍增加。面對利潤直線下降，大部分企業(yè)都需要收縮成本，同時也希望尋找到新的增長路徑。
然而更沉重的現(xiàn)實則是，即便不考慮疫情因素，建材企業(yè)也普遍存在著沉重的增長焦慮。過去的2021年，家居建材行業(yè)頭部企業(yè)其實大多保持著兩位數(shù)的增長，而這樣的增長率放在整個行業(yè)發(fā)展長河中也不算低。但這些頭部企業(yè)的焦慮卻比以往更勝，受制于疫情、經(jīng)濟環(huán)境等不確定因素，舊體系、舊的發(fā)展模式與新的發(fā)展趨勢互斥，縱然一直在摸索新的增長道路也難以在短時間內(nèi)形成體系化的競爭優(yōu)勢，相對應的原有的競爭優(yōu)勢一點點喪失，以及需要投入更多精力、資源去尋找新的突破，意味著成本更高，就會造成利潤大幅下滑。
縱然是實力雄厚、資金充足的大企業(yè)也倍感艱難，中小企業(yè)無疑處于更加水深火熱的境地。對此，友邦董事長時總分析說道：“當前經(jīng)濟下行壓力增大，企業(yè)主業(yè)受到多重因素沖擊，成長失速，為了緩解主業(yè)成長失速對企業(yè)發(fā)展的負面沖擊，企業(yè)需要考慮跨界尋求新的增長突破。”
此外，終端經(jīng)銷商更不好過。業(yè)內(nèi)一直流傳這樣的說法，一個建材店的平均壽命為2.7年左右。品牌老化、盈利模式單一、創(chuàng)新不足、競爭力下降......都時時警醒、催促著建材經(jīng)銷商要向前就必須不斷拓新。
無論是疫情前的平穩(wěn)發(fā)展階段，還是疫情下復雜的不確定發(fā)展時期，建材企業(yè)以及建材經(jīng)銷商都亟需尋找到新的增長通路，實現(xiàn)持續(xù)性成長。
建材品牌新增長路徑背后的底層邏輯
如何尋找到新的增長路徑？在探討此問題之前，有必要先看一下建材企業(yè)業(yè)績增長的主要通路。參考國信證劵的投資結(jié)論， 建材成長公式=同店增長+新店擴張+新品牌孵化（第二增長曲線） 。
同店增長即存量門店業(yè)績的增長，建材消費者的口味短期不會劇變，所以建材品牌勢能一旦建立，接下來的3-5年內(nèi)成長確定性很強。與此同時，建材品牌在這樣的強勢發(fā)展期內(nèi)也會加快擴張步伐，增開新店。
通過大量開店，可以改善消費體驗，快速擴張也會讓企業(yè)獲得規(guī)?；偁巸?yōu)勢，推動品牌在更廣泛區(qū)域內(nèi)占據(jù)更多的市場份額。像索菲亞、歐派都是以規(guī)?；瘶?gòu)筑護城河的典型。
但在繁榮的建材消費市場，用戶的選擇眾多且更偏好于嘗“新”，對品牌的忠誠度并不高， 所以同店的增長很容易就觸及天花板。 而增開新店，伴隨規(guī)模的擴大也可能面臨客流被稀釋、同品牌不同門店之間的競爭加劇、單店利潤下降、店面管理/風控能力跟不上等問題。
基于這些，企業(yè)自然而然就將眼光更多投向了新品牌的孵化，通過孵化新品牌從而帶來第二甚至第三增長曲線，建材行業(yè)里早有試水者。比如
美大為下沉市場成立了天牛；尚品宅配發(fā)力整裝賽道推出了圣誕鳥整裝；金牌櫥柜投資成立子公司金牌桔家云整裝；海爾針對不同細分市場推出了卡薩帝、統(tǒng)帥等品牌；美的也在近幾年先后發(fā)布或激活了布谷、華凌在內(nèi)的一批品牌…
縱觀這些舉措，我們不難發(fā)現(xiàn)一個趨勢——家居企業(yè)紛紛從過去的一條道上、一窩蜂擁擠、一根筋模仿開始走向百花齊放的多品類、多品牌運營的新格局。這其實也是由市場決定的，消費市場的變化速度太快，消費者端的選擇更加多樣，而供給端市場的參與者眾多，市場愈加分散，所以發(fā)展到一定階段后， 企業(yè)需要通過多業(yè)務形態(tài)下的多品牌介入來實現(xiàn)整體營收的規(guī)模性提升。
但整體看來，建材業(yè)成功孵化出新品牌， 由新品牌帶來強勁增收的成功案例目前仍然相對較少。
新品牌的孵化更像是一個中長期的目標， 品牌的最終落腳點還是要歸于產(chǎn)品上，所以與其孵化新品牌，不如先嘗試產(chǎn)品、品類的創(chuàng)新與重塑，邁出打造新增長曲線的第一步。這里典型的就有歐派家居，從櫥柜起步，向門窗、衛(wèi)浴、墻飾業(yè)務不斷延伸，在多品類成為主流之風前，歐派可以說是早早的就搶占了先機。
產(chǎn)品的重塑與創(chuàng)新一方面是以產(chǎn)品母體為基礎，自身進行產(chǎn)品的創(chuàng)新，另一方面則是通過跨界合作、跨界融合形成滿足新消費需求的新產(chǎn)品、品類。
值得注意的是， 不同的產(chǎn)品有著不一樣的擴張?zhí)旎ò澹?“高頻、剛需、海量”是好產(chǎn)品、品類的典型特征。好的產(chǎn)品、品類才有可能樹立品牌的形象，助力企業(yè)跑出新的增量。
在建材這個足夠分散的市場上，消費者的需求總是多樣化的。當你和競爭對手進行博弈，他只有一張底牌，而你手里卻有一副牌，盡管這些牌不一定用得上，但勝算的幾率總是大了很多。
建材增長路徑還有新的暢想
事實上，在產(chǎn)品之外，渠道、模式、場景等不同維度留給建材企業(yè)可以探索、思考的方向還很多。
例如渠道方面， 疫情下新媒體社交渠道的拓展就成為建材品牌們搶占流量的全新戰(zhàn)場。
模式方面， 個別實力建材已經(jīng)在對外投資領域小試牛刀。
場景方面， 品牌概念、生活方式附加于產(chǎn)品之上一并售于消費者也并無不可能。融入潮流、微醺、閱讀等多種生活化主題，通過場景的多樣化反過來刺激產(chǎn)品的增長。
吳曉波說：“如果一家企業(yè)能夠保持幾十年的高速發(fā)展，它的發(fā)展道路必然不是在同一個邏輯之下，而是不斷地進行自我超越。”今天，我們正身處于一個復雜的環(huán)境中，沒有人能夠預測并藉由預測做出判斷和選擇。有人選擇反復深挖自有“成長底線”，寄希望于“老樹發(fā)新芽”；有人傾向于與其他人跨界合作借力使力，實現(xiàn)終端輕量化、擴展目標圈層；有人嘗試品類延伸、渠道拓展，尋求更廣泛應用場景.....建材增長故事的結(jié)局會走向何方？我們希望通過時間和實際的論證可以讓我們建材品牌看的更加清晰和明朗，找到真正適合自己的第二增長曲線。
